Werkplein Baanzicht heeft bewust gekozen voor een bepaalde aanpak, waarbij de klant centraal staat. Die aanpak wordt consequent en stapsgewijs doorgevoerd volgens de enthousiaste MT-leden Ruud van Delft en Martin Hofstra. En met succes. Daarbij is de meerwaarde van de medewerker belangrijker dan cijfers.

Zo’n twee jaar geleden is het Managementteam gevormd en in ‘Baanzicht’, het huidige Werkplein Assen, bij elkaar gaan zitten. ‘Dat was eigenlijk hét moment waarop de ketensamenwerking van start is gegaan en vaart heeft gekregen’, vertelt Ruud van Delft, tot voor kort CWI-coördinator en inmiddels adjunct-vestigingsmanager. ‘Het MT heeft daarbij niet voor een specifieke veranderingsmethode gekozen of vanuit een blauwdruk gehandeld. Met de klant als uitgangspunt is steeds de natuurlijke weg bewandeld, een geleidelijke aanpak, passend bij het moment en de situatie waarin de medewerkers zich bevonden.

We begonnen te werken vanuit kleinere pilots, maar we hadden daarbij het idee dat we dat niet te lang moesten doen, maar dat we moesten opschalen. En dat is afgelopen jaar gebeurd’.  

Alle seinen op groen

Medio vorig jaar heeft de ISD (Intergemeentelijke Sociale Dienst) al te maken gehad met een belangrijke verandering in het werkproces. ‘Die verandering kun je zien als de voorloper van de ketensamenwerking’, volgens Martin Hofstra, momenteel Procesbegeleider Werkcoaches en tot 1 juli 2007 werkzaam als projectleider ISD. ‘Na het samengaan van Assen met de drie kleinere gemeenten Aa en Hunze en Tynaarlo in 2005 is de focus in het werkproces verlegd van ’rechtmatigheidsgeoriënteerd’ naar ‘werk staat voorop’. Toen de medewerkers het principe van die nieuwe werkwijze omarmd hadden, hebben wij dit werkproces breed ingevoerd. Werk en re-integratie waren daarin het belangrijkste. Dat maakte dat je als organisatie anders naar zaken moest gaan kijken. Het zwaartepunt verschoof. Samen met de verhuizing naar een nieuw gebouw was dat de randvoorwaarde voor het begin van de samenwerking binnen de keten. Eigenlijk is de vorming van de ISD-organisatie relatief snel gegaan en op een hele natuurlijke manier. Hoewel de medewerkers tijd nodig hebben gehad om samen naar de nieuwe ISD toe te groeien, hebben we geen specifieke acties hoeven te ondernemen. Wel hebben we geïnvesteerd in cultuur en cultuurwaarden. We hebben geen blauwdrukken ontwikkeld van ‘zo gaan we het doen’’.
Ruud: ‘voor CWI en UWV was het heel prettig dat er sprake was van één ISD. Daarmee waren we klaar voor de volgende stap: samenwerken met de ketenpartners. Dat paste precies.
Daarmee stonden alle seinen op groen’.

Samenwerking

In de beginperiode heeft het MT Baanzicht, dat inclusief Ruud en Martin bestaat uit zeven leden, een position paper opgesteld, waarin de uitgangspunten zijn vastgelegd. Martin: ‘We hebben toen meteen afgesproken: ‘we gaan voor samenwerking’. Dat betekent: vanuit een gezamenlijk MT werken op basis van consensus. Iedereen heeft daarin evenveel te vertellen. Je probeert elkaar te overtuigen en elkaar te respecteren in ieders verantwoordelijkheid. Iedereen heeft het recht om te zeggen ‘ho, nu kan het even niet verder’. Dat leverde een goede basis op om met elkaar tot afspraken te komen. Het centrale uitgangspunt was en is: de klant staat centraal. Elk vraagstuk waar je tegenaan loopt: de klant staat centraal. Als er punten zijn waarover we van mening verschillen, gaan we terug naar het uitgangspunt: de klant staat centraal. We doen het voor de klant. Dat is dan ook het belang. Een uitgangspunt dat daar direct op aansluit, is: onze klant direct op weg helpen naar werk’. Ruud vult aan: ‘Dat leidde er vervolgens toe dat we een aantal teams hebben gevormd, die integraal gingen werken’.

Buitenwereld

Voor de medewerkers van Baanzicht ging ketensamenwerking pas echt leven na een bezoek met de hele organisatie aan de ‘Buitenwereld’ in Amsterdam vorig jaar. Het gemeenschappelijke gevoel, dat toen ontstond, hebben Ruud en Martin en hun MT-collega’s als moment aangegrepen om het project ‘Klantmanagement’ te starten. Eind november 2007 is een eerste integraal team gevormd, gericht op werkcoaches. Om de betrokkenheid en het draagvlak te vergroten is bewust gekozen voor een gemêleerde samenstelling van de projectgroep: een afspiegeling van medewerkers, die doorgaans vooraan staan bij nieuwe ontwikkelingen en medewerkers die dat juist niet doen.

Pilot

Een van de eerste projectactiviteiten was het vergelijken van elkaars processen. Het bijzondere was dat die op hoofdlijnen gelijk liepen. Martin: ‘Zo is het aanvraagproces voor WW niet wezenlijk anders dan het proces voor WWB. De processtromen zijn wel anders. De details daarvan zijn voornamelijk zichtbaar in de back office. En dáár hoeven we juist niet aan te komen, dat proces kan blijven zoals het is. Voor de werkcoach is het uitgangspunt ‘werk staat centraal’. Het uitkeringsdeel van de WWB wordt behandeld in de backoffice, dus daar hoeft de werkcoach zich niet druk over te maken. Daarmee is het proces gelijk gelijkgeschakeld aan dat van de WW, waarbij ook de backoffice alles regelt. De werkcoaches die meededen in de pilot konden zich daardoor alleen richten op het onderdeel ‘werk’.

Qua IT-systemen bleek het niet moeilijk een keuze te maken. Eerder had de ISD besloten om Sonar centraal te stellen. Martin: ‘Een belangrijke overweging bij die keuze is geweest of de klanten van de ISD terug te vinden zijn of niet. In het slechtste geval moet je een herstelactie doen, in het beste geval loopt het gewoon goed. CWI en UWV konden prima met het systeem uit de voeten. Dus werd het Sonar. Dat is uiteindelijk goed uitgepakt. De meeste mensen kenden Sonar. Ook dat was belangrijk bij het bepalen van de keuze. Daarmee hoefde je niet meer allerlei gemeentesystemen te leren kennen’.

Groeiproces

In het hele proces van ketensamenwerking is de medewerker de essentiële schakel. Ruud: ‘Alle veranderingen voelden voor mensen vaak aan, of zij in een totaal nieuwe functie terecht kwamen. Het hangt er ook van af wat voor achtergrond je hebt en hoe je je voelt. Dat neemt niet weg dat een aantal mensen het in de loop van het afgelopen jaar soms moeilijk heeft gehad. Wij hebben ons gerealiseerd dat zij heel veel voor de kiezen kregen. Het bijzondere is, dat zij achteraf vaak vinden, dat de samenwerking hen juist een stap verder heeft gebracht. En dat is niet alleen voor henzelf positief geweest, maar heeft ook zijn uitwerking op de klant’.

Martin: ‘We hebben erop gelet of het ook goed voelde voor de mensen die er steeds bij kwamen. We begonnen met een kleine groep tot die goed draaide. Daarna vroegen we een ander team, of zij zover waren dat ze konden aansluiten. Ook met de re-integratiecoaches hebben we dit soort afspraken gemaakt. Via een geleidelijk proces is iedereen uiteindelijk aangehaakt’.

De functie speelt daarbij eveneens een rol: een re-integratiecoach afkomstig van UWV zit er anders in dan een medewerker met CWI of ISD-achtergrond. ‘Het is een enorm groeiproces geweest om daar meer eenheid in te krijgen’ merkt Martin op. ‘Je moet je voorstellen dat je op de eerste tree van een trap staat. Zodra je met de eerste groep op de tweede tree was, kon je met de volgende groep op de eerste tree gaan staan. En op een gegeven moment groeit dat naar elkaar. Door op een geschikt moment versnelling aan te brengen, kom je dan samen op de derde tree terecht’.

We gaan ervoor

De veranderingen hebben enorm veel impact op het personeel. Volgens Ruud is de beste werkwijze om met de medewerkers mee te denken en hen op een persoonlijke manier te faciliteren. Leidinggeven door een keer in de maand werkoverleg te houden werkt volgens hem niet. Ruud: ‘Het gaat om persoonlijk commitment: je gaat ervoor en je geeft mensen de zekerheid dat we op de goede weg zijn. Ook het goed coachen van medewerkers speelt een rol. Wij voeren veel gesprekken met mensen om die beweging goed voor elkaar te krijgen. Je laat zien dat je erin gelooft, dat je op een lijn zit en je investeert heel zwaar. Dat kost tijd, maar dat is gewoon nodig. Het tot op zekere hoogte loslaten van je medewerkers en het vertrouwen hebben dat die ander daar de goede dingen mee doet. Dat is ook een proces voor leidinggevenden. Vertrouwen is daarin een uiterst belangrijke factor. Medewerkers die met de klant spreken, weten heel goed wat nodig is. Soms zie je dat het medewerkers veel moeite kost om bepaald gedrag los te laten. Een andere werkwijze kan soms even wennen zijn. Voor anderen is dat juist fantastisch, die juichen dat toe. Mensen groeien daarin’.

Martin: ‘Wij geloven in onze mensen. We staan achter ze. We werken vanuit een positieve basis. We gaan ervoor en we proberen iedereen mee te nemen. Mensen moeten zich daarin gestimuleerd voelen. En dan gaan ze er zelf ook in geloven. Ook al heb je iemand die niet veranderingsgezind is, die zal op het laatst gewoon meedoen. Dat moet de sfeer zijn’ .

Toegankelijkheid van de leidinggevende is daarbij een voorwaarde, volgens Martin. ‘Je moet niet op je kamer blijven zitten, maar je regelmatig op de werkplekken laten zien en direct aanspreekbaar zijn. Je snapt daardoor direct waar de problemen zitten, want je zit er immers bovenop. Natuurlijk kom je ook problemen tegen die je niet direct kunt oplossen. Bijvoorbeeld omdat Sonar niet voorziet in de registratiemogelijkheid van gemeentespecifieke gegevens. Je ziet dat men daar nu landelijk mee bezig is. Voor andere problemen geldt dat we niet de mogelijkheid hebben om zaken op korte termijn te veranderen. Kan iets niet, dan moet je nagaan wat de reden daarvan is. Dat betekent dat we soms moeten roeien met de riemen die we hebben. We gaan dan op een andere manier verder. Dat kom je nog steeds in het proces tegen’.

Ruud: ‘Door fasering wisten mensen goed waar ze aan toe waren. Binnen alle onzekere factoren is het prettig om te weten wanneer er iets gaat komen. Ook is het vaak een kwestie van de kunst verstaan, of het geluk hebben, om datgene wat als een probleem wordt ervaren, niet meteen op te lossen. Martin: ’t Is soms een soort koorddansen tussen actie ondernemen en loslaten. Meestal kijk ik eerst maar eens of het een probleem kan worden. Heel veel zaken vallen later op hun plek, bijvoorbeeld door de ontwikkeling van medewerkers’.

Klik

De start van de pilot betekende ook dat het aantal aanspreekpunten voor medewerkers is teruggebracht tot één aanspreekpunt per team. Oorspronkelijk waren er meerdere aanspreekpunten en dat bleek in de praktijk niet altijd even handig. Ook de samenwerking tussen de beide leidinggevenden van de verschillende teams verloopt op een natuurlijke manier. Martin en Ruud hebben daar geen energie in hoeven te steken. Ruud: ‘Je moet er heel veel zin in hebben. Die klik moet er gewoon zijn’. Martin: ‘We vullen elkaar goed aan en bespreken zaken. De gemeenschappelijke gedachte is: de klant staat centraal. Je eigen ‘ik’ is niet zo belangrijk. Belangrijk is dat je elkaar de ruimte geeft vanuit elkaars kwaliteiten’.

Werkcoach

In Assen werken de verschillende teams zo integraal mogelijk. Het Balieteam bijvoorbeeld. Ruud: ‘De klant komt binnen en het maakt niet uit bij wie hij komt aan de Baanzichtbalie. We hebben ook een integraal Werkgeversteam, we werken toe naar een team Zelfstandigen en we hebben een team Jongeren.

De werkcoach voert het eerste gesprek met de klant. Gaat het om een ‘werkklant’ dan is de werkcoach aanspreekpunt. Als het een ‘participatieklant’ betreft dan wordt de klantmanager ISD zijn aanspreekpunt. Voor laatstgenoemde klant is er dus nog geen sprake van integrale dienstverlening. Op dit moment onderzoekt Baanzicht of het wenselijk is om naast de bestaande integrale teams een integraal Participatieteam in te richten.

In het nieuw te vormen Werkbedrijf zou het team Werkcoaches (inclusief 45+) zowel werkgever- als werknemergericht moeten werken. Tijdens het project hebben Ruud en Martin zich de vraag gesteld of dit de meest effectieve werkwijze voor de werkcoach is. Ruud: ‘Daarbij zijn we op zoek gegaan naar het punt waar zaken samen komen en hebben we geprobeerd daar iets mee te doen. Natuurlijk met de klant als uitgangspunt. Wij zeggen niet ‘we gooien de hele boel om en we gaan in een andere structuur werken. Wij denken dat de belangen van zowel de werkgever als de werkzoekende beter gediend zijn als we die doelgroepen scheiden. Medewerkers van het werkgeversteam spreken de werkgever en de werkcoach kent de klant. Wij zoeken naar samenwerking, waarbij werkgeversteam en werkcoaches aansluiting vinden en naar elkaar toegroeien. Een van de initiatieven, die als het ware vanuit een natuurlijke ontwikkeling is ontstaan, is de mini-vacaturemarkt, een ontmoetingsplaats voor werkzoekenden en bedrijven. Om werkzoekenden hierop voor te bereiden hebben we van tevoren een informatiebijeenkomst gehouden. We geven werkzoekenden daarbij een aantal specifieke handvatten in het leggen van contacten met werkgevers, zodat ze weten wat ze kunnen verwachten.

Tot op heden hebben we het gevoel dat we met de scheiding van doelgroepen binnen de functie van werkcoach de juiste afwegingen hebben gemaakt. Is het bijvoorbeeld zo dat wij mee moeten doen in de vacatureronden die het uitzendbureau in de krant publiceert en is onze klant daar een van de honderd, of moeten we juist naar het partnership met zo’n bedrijf, waarbij wij mensen kunnen bieden, die interessant kunnen zijn? Matchen is één, maar wij zoeken ook naar toegevoegde waarde. Het kan zijn dat werknemers niet de vereiste diploma’s hebben, maar wel affiniteit of ervaring hebben met een bepaald werkterrein. Via reguliere sollicitatie lukt het niet om een baan te krijgen. Het aanvullen of compenseren van kwaliteiten is dan wellicht een optie, waardoor de kandidaat toch interessant kan zijn. Er zullen ook Werkpleinen zijn die dat anders doen. En het kan best zijn dat wij op een gegeven moment op onze beslissing terugkomen. Dat weten we niet. Maar we kiezen voor de ontwikkeling’.

Puntjes op de i

Het MT van Baanzicht heeft er heel bewust voor gekozen om eerst het proces op te zetten en het gevoel erbij te kweken van ‘kijk, dit is nou ons gezamenlijke nieuwe werk’. Dit is wat we met klanten willen’. Ruud: ‘Nu dat gevoel er is en het proces loopt, gaan we in 2009 de puntjes op de i zetten. Tot nu toe hebben wij heel weinig geïnvesteerd in het opleiden van mensen. Nu we al de nodige stappen hebben gezet, weten we veel beter waar we tegenaan lopen en waarin we mensen willen scholen. Mensen geven dat zelf vaak aan. Je kunt het ook andersom doen, eerst opleiden en daarna het proces in. Dat is ook een keuze. Je moet natuurlijk doen wat bij je team en bij jezelf past en bij de omstandigheden. Dit is ons in elk geval goed bevallen. Per individu en per deelgroep kunnen we nu het niveau en de behoefte goed inschatten. Als de ketenacademie een opleiding biedt, die niet direct bij onze behoefte past, weten we ook dat we die opleiding kunnen overslaan’.

Martin: ‘Die duidelijkheid over wat wel of niet bruikbaar is, ontstaat vaak door informatie-uitwisseling tijdens het wekelijkse werkoverleg. Regelmatig passeert daar een vorm van voorlichting die vanuit het werkveld is ontstaan, de revue. Bijvoorbeeld medewerkers die wat meer willen weten over aanverwante regelingen die de ISD uitvoert en maatregelen van UWV. De voorlichting vindt dan hier plaats. Eerst kijk je of je voldoende aanknopingpunten biedt, waarmee je verder kunt. Er komt zoveel op je af, anders ben je alleen maar aan het opleiden. We hebben het meer gedoseerd gedaan, minder gedetailleerd, wel voldoende zodat je verder kunt. Natuurlijk laat je dan dingen liggen, maar dat proberen we op een later moment op te pakken’.

Voordelen

Zowel Ruud als Martin is van mening dat de veranderingen in de samenwerking duidelijk voordelen heeft opgeleverd. Ruud: ‘Ik werk nu met een heel ander team met andere mensen en andere verantwoordelijkheden. Ik vind dat een positieve ontwikkeling. Ik ben blij dat we niet stil zijn blijven staan. Als we elkaar niet hadden gevonden was er een heel onnatuurlijke situatie ontstaan binnen het pand met eigen winkeltjes’.

Beiden zijn van mening dat de verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie duidelijker zijn. Martin: ‘Je kunt ook sneller werken. Het geeft een veel bevredigender gevoel. Maar vooral de klant is er beter van geworden’. Ruud: ‘Beter dan ‘ik laat de klant nog twee maanden in mijn kaartenbak zitten en na twee maanden – want dat hebben we nu eenmaal afgesproken – gaat hij naar het UWV en die gaat dan weer een intake doen’. Dat hele proces hebben we achter ons kunnen laten’. 

Belemmering of kans

Belemmeringen hebben de beide heren tijdens het integratieproces eigenlijk niet ervaren. Ruud: ‘We hebben met respect naar elkaar gekeken en goed naar elkaar hebben geluisterd met de vraag wat breng jij vanuit jouw achtergrond mee. Daarbij geldt: wat bij de één een belemmering is, is bij de ander een kans. Dan kun je als Baanzicht toch groeien en je eigen keuzes maken. Ook qua systemen en financiën hebben we eigenlijk geen belemmeringen gevoeld, omdat er steeds wel een oplossing te bedenken viel’. Martin vult aan: Wij gaan heel praktisch met zaken om. De insteek is: brengt het ons verder? Je moet niet alles op een weegschaal willen leggen’.  

Meerwaarde

Zoals elk Werkplein hebben Ruud en Martin gekeken naar de verwachtingen waaraan Assen moet voldoen. ‘Cijfers zeggen daarbij niet alles, het zegt iets’, merkt Ruud op. ‘De prestatie- indicatoren van verschillende ketenpartners liggen ver uit elkaar. Voor de gemiddelde werkcoach zijn deze vrij abstract. Het gaat er ons om, wat is de toegevoegde waarde van de medewerker. Waar heeft hij of zij in het dagelijkse werk de meeste invloed op? Wij willen met elkaar een bepaalde meerwaarde naar onze klant hebben en daar keuzes in maken en dat moet ertoe leiden dat klant aan het werk gaat. Meerwaarde is belangrijker dan cijfers. Natuurlijk werken we aan een ketenjaarplan en nemen we daar ook cijfers in op, zodat die prestatie indicatoren steeds meer gelijkgericht worden. Wij vinden dat we moeten investeren vanuit de kwaliteit. Geef jij maar als werkcoach aan wat jouw meerwaarde is voor de klant. Als je dat duidelijk kunt maken dan geloven wij dat de rest ook goed zal komen. In deze fase van ontwikkeling geeft dat ook zelfvertrouwen aan de mensen. Het gaat ons erom dat het goede werkcoaches worden. Dat krijgen we ook terug van de werkcoaches. Zo van: dáár wil ik wel voor gaan’.

Martin: ‘Als je dat wilt ontwikkelen, moet je ook fouten durven te maken. Die omgeving creëren we ook.

Volop in ontwikkeling

Assen probeert te groeien en probeert het juiste gedrag aan te moedigen om kansen te benutten. Ruud: ‘Wij zijn dus nog niet klaar, maar volop in ontwikkeling.

Als we het zo aanpakken, zijn we ervan overtuigd, dat de resultaten vanzelf komen.

We zijn nu ‘groen’, al zegt dat ons zelf niet zoveel. Het is de stand van onze ontwikkeling, maar die ontwikkeling is niet klaar daar zijn we gewoon nog volop mee bezig’.

Zie ook:

- Succesaanpak Baanzicht in het kort
- Artikel Mens en Werk, november 2008: Interview met Kim Heijnen (vestigingsmanager CWI) en Arjan Schonewille (directeur Sociale Dienst van de gemeenten Aa en Hunze, Assen en Tynaarlo).